绩效管理一直是企业领导者寄予重望的管理手段，从传统的德能勤绩到引自西方的平衡计分卡、KPI，从计件工资、工时考核到360打分等方式，从实际效果来看，往往耗时耗力，还起不到“绩效导向”的作用，甚至员工抱怨一大片，成了“不考核不行，考核了还是不行”。
延展咨询通过多企业的实践观察和研究，认为目前企业绩效管理最核心要解决的问题并不是绩效辅导、绩效沟通这种高层面的课题，而更应该关注以下三大基础性难题：
1) 解决各级领导、员工对绩效考核的认识性问题
很多时候，绩效考核被当做“表面文章”、“形式主义”，大多数员工认为绩效是领导“合法”扣钱的借口，而非有效激励的手段。
在某些情形下，绩效考核又被错误的作为权力或利益争夺的工具，导致公平、公正性受到严重挑战。
以上种种，不解决认识问题，绩效管理永远是悬在空中的楼阁，美好而不可住人。
2) 解决指标设定与具体工作的匹配性问题
指标的合理设定，是最基本的一个问题。然而很多咨询公司在设计考核指标时，通用性有余，针对性不足，导致指标方案是“放之四海而皆准，但就是不适合我”。
而由于指标设定的粗犷性，导致无法落实到具体岗位之上，往往赋予某一岗位的考核指标“帽子太大，戴不下”，那么员工对于这种“不能承受之重”、甚至“张冠李戴”的考核指标当然是抵触、置之不理的了。
总而言之，指标设定的匹配性问题不解决，绩效考核就落地难。
3) 解决指标设定准确性与获取成本之间的矛盾性问题
延展咨询发现很多企业在设定指标时，对考核成本不甚考核，随意使用360度打分等耗时耗力的工作，背后体现的是企业领导对考核“强调过头”，以至于不计成本，这种方式的持久性是值得怀疑的，有时候成了“过家家”的赶场开会打分。
难以定量的指标，尤其对职能管理部门的考核，是一大难点，获取成本最大也是这块。
延展咨询认为传统的绩效管理咨询之所以会出现适用性问题，根本原因在于其“重方法”而对企业实际的了解不够，导致咨询方案往往束之高阁或者在企业落地过程中出现较大偏差。
延展咨询一贯坚持“流程切入，多维渗透”的方式开展企业咨询服务，流程作为企业业务的最基本的载体，是深入了解企业业务实际的最有效手段，也是发现企业问题根源性的直接方式。
延展咨询坚持流程2.0的咨询方式，通过顾问组织的多频次的培训、串讲、宣贯、研讨等形式，以达到全员认识一致、方法一致、语言一致的目的，这是咨询方案得以有效落地的基本保障。
针对企业绩效指标难设定，尤其与岗位实际不匹配的问题，延展咨询从流程落地角度，发展出基于流程执行的结果性指标和过程性指标，以界定和落实岗位职责，同时也厘清考核责任。
基于流程的绩效指标设定，侧重于在各项业务及管理活动进行过程进行衡量和测定，并且与信息化手段进行有效集成，来解决指标获取成本高的问题。
基于上述流程绩效指标的设定，辅以适应企业现状的发展要求的绩效管理体系设计，共同构成企业绩效的有效管理执行。
某著名IT分销企业流程绩效管理改革
背景：国内一家著名的IT分销企业，主要是为国内外各IT厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节。
问题描述：公司的订单审批流程由三个部门共同完成，由于每个部门在计算本部门本岗位订单处理时效的时候都对数据进行大量“必要”的删减工作，导致时间延误，只有50%的订单可以在规定时间内完成审批。由于订单需求管理流程、订单审批流程、订单执行流程均存在如上情况，导致公司订单管理流程效率低绩效差，公司的整体业绩大幅下滑，渠道市场份额由35%下滑至20%左右，降幅达40%以上。
解决方案：公司重新制定了面向流程而非面向岗位的流程绩效目标，公司各个部门围绕这一总体目标协调并制定相应的订单审批规划和监控机制。采用流程绩效管理方式，每个部门不仅对部门的绩效负责，还要向部门所在流程的绩效负责，建立面向流程的订单管理的KPI指标体系，从而解决了订单管理的低效率和绩效差问题。IT产品信息管理流程能够及时、准确地把新产品及重要的产品信息（如库存）投递到客户端；订单需求管理流程能够非常方便快捷地接收客户需求；订单审批流程能够保证在规定的时间内完成审批；订单执行流程能够在可接受时效内准确完成配送。公司整体流程效率也获得了大幅度的提升。
达成目标：
1、订单审批流程按时完成率由50%提高至95%以上；
2、公司渠道份额大幅提升，在新一年的渠道份额划分中，由上年的20%大幅提高到40%。
3、公司整体业绩获得大幅回升，相较公司历史最好业绩仍有30%的增加。
“企业绩效管理，难不在体系设计，而在于适用的指标设定和认识一致的达成。”
“基于流程执行的结果性指标和过程性指标的考核方式，避免传统考核过程中只重结果，不看过程的偏差，同时解决指标的逐层分解问题。”
“指标体系的分类分级体系，对企业绩效管理系统的建设尤为重要，传统扁平的指标设计缺乏层次性。”
“绩效管理作用的发挥，必须建立在宣贯到位的基础上，而宣贯又不能只是说教式的宣传。”
