集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。

伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，集中式的财务管控体系已成为比较理想的财务管控体系，建立集中式的财务管控体系有以下关键点：

1) 通过流程改进实现财务管控集中化
在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。

2) 将战略与业务结合起来
集团化财务管控的关键部分就是将战略、业务计划和预算管控结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

3) 完善财务报告体系
在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

4) 控制财务费用
财务管控费用的高低，是衡量一个公司管控水平和运行机制的重要指标。

延展咨询认为企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务管控系统的运行效率。以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。

延展咨询一贯坚持“流程切入，多维渗透”的方式开展企业咨询服务，流程作为企业业务的最基本的载体，是深入了解企业业务实际的最有效手段，也是发现企业问题根源性的直接方式。

延展咨询坚持流程2.0的咨询方式，通过顾问组织的多频次的培训、串讲、宣贯、研讨等形式，以达到全员认识一致、方法一致、语言一致的目的，这是咨询方案得以有效落地的基本保障。

针对集团企业组织结构复杂、财务管控体系难实施的问题，延展咨询从流程改进的角度，发展出基于流程执行的结果性指标和过程性指标，建立统一财务会计制度。

基于流程的财务管控体系建立与实施，管控模式侧重于在总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。

国内某大型控股集团财务管控项目

背景：国内一家资产规模近千亿的大型企业，经过近半个世界的变迁，成长为一家多元化的控股架构的企业集团。

问题描述：随着集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面：集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息；集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段；集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准，使得集团对财务信息的再利用程度较低；集团预算缺乏有效贯彻的手段；集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高等。上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经营决策的风险加大。

解决方案：通过流程改进和IT手段，实现集团财务上高效率的集中化管理，建立资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。

达成目标：
1、建立统一的财务管理体系，降低了信息不对称的程度，实现实时监控；
2、对成本、价格、费用方面实施集中化管理，有效降低了财务风险。

“财务管控应当考虑的是协同化集团管控而不是单一性策略投资。”

“最为理想的财务的管控体系是不能管的太死，又不能放的太开。”

“集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。”

“如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。”